2008年國際本土日化品牌越冬基本功
http://www.cnkawayi.cn 2008-12-29 13:48 中企顧問網
本文導讀：2008年是日化行業復雜而變幻莫測的一年。
2008年是日化行業復雜而變幻莫測的一年。國際品牌依然本著以市場占有率為核心的進攻模式：寶潔加大了投入力度，終端不斷增加促銷，在二、三線市場加大政策力度;聯合利華的清揚正處于培育期，各項市場活動一浪接著一浪;妮維雅收購舒蕾后，給舒蕾帶來了活力，無論是促銷買贈形式，還是終端形象表現，都上了一個臺階，仿佛又回到了當年終端為王的年代。
國內品牌也紛紛按照自己的預定計劃不斷擴張：雕牌除了進一步強化它的超能以外，又推出了百年潤發，在洗發水方面邁出了堅實的一步;立白提出了大增長戰略，客戶更密，政策更新，管理更細，利用奧運贊助商的宣傳不斷沖鋒;拉芳全面整合品牌，產品在終端和流通全面升級，“創造中國秀發之美”給人以全新形象，同時其圣峰牙膏的銷售也初具規模，威爽洗衣粉也走出了渠道擴張的堅實一步;蒂花之秀不斷推出新品和新系列，甚至還在封閉的專業產品可妮雅方面初步擴張;霸王，這個年度黑馬憑著成龍和中草藥的定位繼續強勢，先是終端優勢，之后流通強勢，雙渠雙模，氣勢如虹……
但是在這一年里，石油價格攀升，日化原材料價格飛漲，倉儲物流費用大幅增加，人力資源成本在社保和收入提升壓力下也大大增加，市場投入費用和廣告價格也今非昔比，企業經營成本不斷升高，利潤直線下降。
在惡劣的外部環境下，企業的生存空間受到了挑戰，是放棄，等死，還是拼命一搏?大部門企業走到了十字路口，猶豫是主題，發展是困惑。
于是，采樂動作放小了，低調地潛心做流通，終端放棄了;飄影如在市場的海洋中飄零，老品推不動，新品推出后招不到商，在終端徹底消失了，策略漸漸不清晰了;亮莊急病亂投醫，一會做洗發水，一會做彩妝，一會又想做護膚項目，迷失了方向;名人無名了，洗發水走入了死胡同，產品老化，渠道退化，銷售萎縮;采詩更是不知在哪里，也不知該往哪里去，也許已被市場傷透了心。
還有很多曾經的廣告名牌，如綺夢、伊億利、柏麗絲，就更不知道身在何處了。
這是一個日化的寒冬。
俗話說，狹路相逢勇者勝。我認為，寒冬面前智者贏。
鑒于當前的日化形勢，小企業理所當然地應選擇收縮、穩定，做利潤型企業，而不是擴張。因為小企業需要積累，積累成大企業;
而大企業不同，它要不斷抓住各種機會，因為它有技術、資金、管理和渠道優勢。在逆境面前，必定有企業被淘汰出局，必定有企業喪失市場份額，如何蠶食它們讓出的機會和份額，逆市而上，是大企業應該認真思考的。
80:20分析尋找核心品牌和品類
你能想象嗎?很多企業從來沒有做過80:20分析!
大部分企業的產品銷售中，80%的銷量貢獻是由20%的品類貢獻的。有人說，既然20%的產品就能產生80%的銷量，那干脆將剩余的80%產品都砍掉算了，節省精力。
這是大錯特錯。進行80:20分析，主要目的不是找到哪些產品應該拋棄，而是要在這個過程中去發現問題和機會。你不能就簡單地分析一次，而是應該分析一個年度中每個月的80:20變化情況。上升的應增加投入，下降的要找出原因。如果是銷售推廣不力，那么就要改進市場部的工作;如果是產品生命周期的問題，那么就應該思考新品研發替代了。
更重要的是，通過這個動態平衡，結合市場推廣，我們就能分析出品類的作用和市場貢獻能力。
有的產品利潤很高，但市場需求量不大，銷售一般，因此，我們讓它作利潤貢獻，不做任何促銷，只做簡單推廣和形象推廣;
有的產品利潤很低，但銷量很大，我們就要結合季節的不同循環推廣，創新推廣，讓它貢獻銷量;
有的產品利潤極低，甚至負毛利，但也有很大的銷量，它就是作渠道貢獻的產品，我們可以在新品上市或深度分銷時，利用它帶動其他品種的銷售，平時維持它的正常銷售即可，有時候甚至還要做好限量銷售控制;
還有的產品是市場暢銷產品，但不是我們的暢銷產品，那它就可以成為進攻利器，經常做驚爆價，甚至做贈品，極大地干擾對手。
靜態地做80:20分析是遠遠不夠的。你必須持續、深入展開這個研究，才能在這個動蕩的市場中，更加清醒地認識自己。
要做正確的事情。方向正確，方法得當，一定能成功。反之，爬到了屋頂才發現梯子搭錯了墻，企業危機立現。
漲價是為了更好地投入
一提起漲價，很多企業就發毛——不敢漲價是企業的通病。
漲價有四怕：一怕流通客戶不接受，導致銷量下降;二怕大賣場不接受，或者要為調價付出費用;三怕消費者不接受，漲價后終端銷售能力下降;四怕自己漲價同行不漲，地盤被對手侵蝕。
以上四怕都有道理，也符合市場實際，但是，這種思維方式是錯誤的，因為它沒有明確為什么要漲價。
成本上升，費用上升，如果不漲價，企業投入少了，銷量一樣要下滑，甚至下滑得更厲害。銷量下滑，投入就要進一步降低，如此惡性循環，經營必然陷入困境。
企業漲價，就是為了有更多的市場投入，至少不降低投入。有了投入，就有了競爭能力，提升銷量和市場占有率。
市場是很現實的。四兩撥千斤的好事不是沒有，但沒有投入就想有產出，甚至是大產出，就有點幼稚了。
明確了漲價的目的，那些顧慮就微不足道了。
流通客戶不接受，你可以給他漲價輔導期，比如漲價執行前三個月，讓他逐步過渡，適應漲價，同時讓他在輔導期中還獲得漲價收益。
大賣場不接受，那就一邊給些費用，一邊加強公關。當然，付出要在自己的承受范圍內。
消費者不接受，那就在漲價后針對主流產品立刻展開促銷活動，畢竟，他們對日化產品的價格并不是記得非常清晰。
同行是否漲價，那就是他們的事了。他們漲，對我們固然好;他們不漲，我們也無所懼。我們要傳遞給消費者的是：我們是升級換代產品，我們是最新配方，我們還有最新的贈品!
當然，漲價不一定要靠升級換代老產品來完成，也可以通過推廣新產品的方式來漲價，這種方式對那些終端不多的企業尤其有利。
漲多少合適呢?
一方面要結合當前原材料的成本因素，另一方面也要結合品牌的定位，不要超過我們臨近的競爭對手。合理地漲價才是有效的。
總之，漲價不是為了簡單多賺一點，而是為了有更好的投入能力去適應市場環境。
尋找新的品牌和品類機會
迅速做大要靠品牌和品類機會。當前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功，因為是兩個新事物，消費者認知慢，銷售效果出不來，最終企業喪失耐心，新計劃中途夭折。這幾乎成了現在新品推廣難成功的一個通病。
尋找品牌和品類機會其實很簡單，只有三個原則：一是現在國際品牌不重視或者沒有進入的，二是企業有能力做好的，三是市場需求的。
品牌的機會
當前的新品牌機會是有的，不但有，而且機會很大。比如洗發水企業現在的機會非常大，只是很多國內企業走入了誤區，大家都在尋找高附加值、高價位的產品，都在羨慕霸王，都想做高端，甚至跟著做中草藥，做防脫。
殊不知中高端產品需要在終端培育多年，并逐步穩定自己的消費者價值才能真正成型，絕不可能一蹴而就。因此，洗發水企業都朝著霸王的方向去開發新產品時，一個個都失敗了。
洗發水新品牌的方向在哪里呢?
我認為當前這種環境下只有一點：開發低附加值大眾化的中低價位產品。
為什么?
一是大部分體弱的小企業在這一輪市場環境惡化中倒下了，留下了市場空白和空間;
二是深入三級甚至是四級市場，必須要有中低價位的產品來匹配
三是中低價位產品的目標消費群和客戶群接受產品意識強，容易切入;
四是作為大企業，中低價位產品是作銷量和渠道貢獻的。它們的銷量降低了管理成本和運營成本，其價值并不是簡單的利潤率可以衡量的;同時，它拉開了三、四級市場，能為企業實現更大的渠道廣度;它也避開了國際企業的競爭壓力，畢竟價格有優勢。
新品牌還有一個大的機會，就是高端和中端的洗衣液。這是一個朝陽行業。洗衣粉的變革正在悄悄發生，雖然還很漫長，但終究有一天會像香皂演化為沐浴露一般，成為一個巨大的市場。
品類的機會
我們通常是在現有品牌中去延伸品類，分享品牌的成果。比如，一個洗發水品牌通常的品類延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因為它們有很大的關聯度。
這個方法是正確的，但幾乎所有洗發水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，銷售不甚理想。
為什么?難道品類延伸錯誤了嗎?
品類延伸沒錯，錯的是延伸品類的數量和產品結構設計——品種一點點，銷量一點點，推廣一點點。
沐浴露其實是一個大市場，將沐浴露的概念做細，規格做多，品類齊全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的規模化，必將爆發出一個潛力巨大的市場。
而啫哩水品類則應推出啫哩膏、彈力素、發蠟、發膜等其他產品，形成護發規模。護發成系列了，銷量也就成系列了。
這兩個品類畢竟大部分人在做，還不能稱為完全的藍海。真正的品類藍海是護發素。
國際品牌都去做精華素了，對護發素不屑一顧。而國內的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗發水和護發素的分開使用，已經成為越來越多消費者的認知和習慣，但是護發素的產品和規模卻不能與洗發水配套，洗發水的選擇非常多，而護發素明顯偏少。
護發素一定會發展成為洗發水那樣大的品類，多概念、多規格、多價格、多選擇、多推廣，誰走在了前面，誰就能成為這個藍海的領先者。護發素是我們當前最重要的品類機會。
品牌和品類的機會是需要不斷分析、思考和研究的。市場瞬息萬變，發現了機會就要把握機會，否則機會就只能成為明日黃花。
在新渠道尋找藍海
在日化行業，談得最多的永遠是終端渠道和流通渠道。一會兒終端為王，一會兒流通制勝，幾乎所有的日化企業都在為終端而促銷，為小店和批發商制定流通政策。當然，這兩個渠道帶來的回報也是巨大的。
這兩年還流行另一個渠道——專業化妝品店，也就是用專業線美容化妝企業的手法賣日化，專賣店的經銷商、專賣店的操作模式、專賣店的定價和促銷。
有幾個企業通過這種方式獲得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企業也跟風而上，開發高檔精裝產品，套用模式去推廣銷售，甚至還創新了一種封閉模式。最終，大部分企業因為沒有摸到竅門而鎩羽而歸。
除了終端和流通，日化企業就沒有其他路了嗎?其實不然，渠道也有藍海，那就是電子商務和國際貿易。
大部分企業不重視電子商務，認為這一塊沒有什么銷量。其實這是一個非常重要的未來渠道，隨著電子化的普及，人們購物習慣的變化，電子商務會成為一個重要的消費平臺，只是現在中低值的產品還沒有成為電子商務的主流而已。日化企業應在對應的產品上開發適合電子商務的產品，DHC郵購的成功也印證了電子商務的巨大機會。
國際貿易也是非常大的一個市場，尤其是鄰近的東盟市場潛力無限。東盟國家的經濟發展很快，大部分市場正處于我國上世紀90年代的情形，有大量的消費需求，但是缺乏更多的商品選擇，尤其是洗發護發領域，品牌和品類都缺乏。
同時，那里的銷售推廣手段落后單一，競爭薄弱，充滿機會。小企業甚至可以考慮在越南或泰國操作，或聯營設廠，或聯合經營，把握好了，就能成為他國的名牌和領導品牌。
這兩個渠道日化企業不重視或不專業，誰走到了前面，誰就擁有了藍海。迅速做大要靠品牌和品類機會。當前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功。
國內品牌也紛紛按照自己的預定計劃不斷擴張：雕牌除了進一步強化它的超能以外，又推出了百年潤發，在洗發水方面邁出了堅實的一步;立白提出了大增長戰略，客戶更密，政策更新，管理更細，利用奧運贊助商的宣傳不斷沖鋒;拉芳全面整合品牌，產品在終端和流通全面升級，“創造中國秀發之美”給人以全新形象，同時其圣峰牙膏的銷售也初具規模，威爽洗衣粉也走出了渠道擴張的堅實一步;蒂花之秀不斷推出新品和新系列，甚至還在封閉的專業產品可妮雅方面初步擴張;霸王，這個年度黑馬憑著成龍和中草藥的定位繼續強勢，先是終端優勢，之后流通強勢，雙渠雙模，氣勢如虹……
但是在這一年里，石油價格攀升，日化原材料價格飛漲，倉儲物流費用大幅增加，人力資源成本在社保和收入提升壓力下也大大增加，市場投入費用和廣告價格也今非昔比，企業經營成本不斷升高，利潤直線下降。
在惡劣的外部環境下，企業的生存空間受到了挑戰，是放棄，等死，還是拼命一搏?大部門企業走到了十字路口，猶豫是主題，發展是困惑。
于是，采樂動作放小了，低調地潛心做流通，終端放棄了;飄影如在市場的海洋中飄零，老品推不動，新品推出后招不到商，在終端徹底消失了，策略漸漸不清晰了;亮莊急病亂投醫，一會做洗發水，一會做彩妝，一會又想做護膚項目，迷失了方向;名人無名了，洗發水走入了死胡同，產品老化，渠道退化，銷售萎縮;采詩更是不知在哪里，也不知該往哪里去，也許已被市場傷透了心。
還有很多曾經的廣告名牌，如綺夢、伊億利、柏麗絲，就更不知道身在何處了。
這是一個日化的寒冬。
俗話說，狹路相逢勇者勝。我認為，寒冬面前智者贏。
鑒于當前的日化形勢，小企業理所當然地應選擇收縮、穩定，做利潤型企業，而不是擴張。因為小企業需要積累，積累成大企業;
而大企業不同，它要不斷抓住各種機會，因為它有技術、資金、管理和渠道優勢。在逆境面前，必定有企業被淘汰出局，必定有企業喪失市場份額，如何蠶食它們讓出的機會和份額，逆市而上，是大企業應該認真思考的。
80:20分析尋找核心品牌和品類
你能想象嗎?很多企業從來沒有做過80:20分析!
大部分企業的產品銷售中，80%的銷量貢獻是由20%的品類貢獻的。有人說，既然20%的產品就能產生80%的銷量，那干脆將剩余的80%產品都砍掉算了，節省精力。
這是大錯特錯。進行80:20分析，主要目的不是找到哪些產品應該拋棄，而是要在這個過程中去發現問題和機會。你不能就簡單地分析一次，而是應該分析一個年度中每個月的80:20變化情況。上升的應增加投入，下降的要找出原因。如果是銷售推廣不力，那么就要改進市場部的工作;如果是產品生命周期的問題，那么就應該思考新品研發替代了。
更重要的是，通過這個動態平衡，結合市場推廣，我們就能分析出品類的作用和市場貢獻能力。
有的產品利潤很高，但市場需求量不大，銷售一般，因此，我們讓它作利潤貢獻，不做任何促銷，只做簡單推廣和形象推廣;
有的產品利潤很低，但銷量很大，我們就要結合季節的不同循環推廣，創新推廣，讓它貢獻銷量;
有的產品利潤極低，甚至負毛利，但也有很大的銷量，它就是作渠道貢獻的產品，我們可以在新品上市或深度分銷時，利用它帶動其他品種的銷售，平時維持它的正常銷售即可，有時候甚至還要做好限量銷售控制;
還有的產品是市場暢銷產品，但不是我們的暢銷產品，那它就可以成為進攻利器，經常做驚爆價，甚至做贈品，極大地干擾對手。
靜態地做80:20分析是遠遠不夠的。你必須持續、深入展開這個研究，才能在這個動蕩的市場中，更加清醒地認識自己。
要做正確的事情。方向正確，方法得當，一定能成功。反之，爬到了屋頂才發現梯子搭錯了墻，企業危機立現。
漲價是為了更好地投入
一提起漲價，很多企業就發毛——不敢漲價是企業的通病。
漲價有四怕：一怕流通客戶不接受，導致銷量下降;二怕大賣場不接受，或者要為調價付出費用;三怕消費者不接受，漲價后終端銷售能力下降;四怕自己漲價同行不漲，地盤被對手侵蝕。
以上四怕都有道理，也符合市場實際，但是，這種思維方式是錯誤的，因為它沒有明確為什么要漲價。
成本上升，費用上升，如果不漲價，企業投入少了，銷量一樣要下滑，甚至下滑得更厲害。銷量下滑，投入就要進一步降低，如此惡性循環，經營必然陷入困境。
企業漲價，就是為了有更多的市場投入，至少不降低投入。有了投入，就有了競爭能力，提升銷量和市場占有率。
市場是很現實的。四兩撥千斤的好事不是沒有，但沒有投入就想有產出，甚至是大產出，就有點幼稚了。
明確了漲價的目的，那些顧慮就微不足道了。
流通客戶不接受，你可以給他漲價輔導期，比如漲價執行前三個月，讓他逐步過渡，適應漲價，同時讓他在輔導期中還獲得漲價收益。
大賣場不接受，那就一邊給些費用，一邊加強公關。當然，付出要在自己的承受范圍內。
消費者不接受，那就在漲價后針對主流產品立刻展開促銷活動，畢竟，他們對日化產品的價格并不是記得非常清晰。
同行是否漲價，那就是他們的事了。他們漲，對我們固然好;他們不漲，我們也無所懼。我們要傳遞給消費者的是：我們是升級換代產品，我們是最新配方，我們還有最新的贈品!
當然，漲價不一定要靠升級換代老產品來完成，也可以通過推廣新產品的方式來漲價，這種方式對那些終端不多的企業尤其有利。
漲多少合適呢?
一方面要結合當前原材料的成本因素，另一方面也要結合品牌的定位，不要超過我們臨近的競爭對手。合理地漲價才是有效的。
總之，漲價不是為了簡單多賺一點，而是為了有更好的投入能力去適應市場環境。
尋找新的品牌和品類機會
迅速做大要靠品牌和品類機會。當前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功，因為是兩個新事物，消費者認知慢，銷售效果出不來，最終企業喪失耐心，新計劃中途夭折。這幾乎成了現在新品推廣難成功的一個通病。
尋找品牌和品類機會其實很簡單，只有三個原則：一是現在國際品牌不重視或者沒有進入的，二是企業有能力做好的，三是市場需求的。
品牌的機會
當前的新品牌機會是有的，不但有，而且機會很大。比如洗發水企業現在的機會非常大，只是很多國內企業走入了誤區，大家都在尋找高附加值、高價位的產品，都在羨慕霸王，都想做高端，甚至跟著做中草藥，做防脫。
殊不知中高端產品需要在終端培育多年，并逐步穩定自己的消費者價值才能真正成型，絕不可能一蹴而就。因此，洗發水企業都朝著霸王的方向去開發新產品時，一個個都失敗了。
洗發水新品牌的方向在哪里呢?
我認為當前這種環境下只有一點：開發低附加值大眾化的中低價位產品。
為什么?
一是大部分體弱的小企業在這一輪市場環境惡化中倒下了，留下了市場空白和空間;
二是深入三級甚至是四級市場，必須要有中低價位的產品來匹配
三是中低價位產品的目標消費群和客戶群接受產品意識強，容易切入;
四是作為大企業，中低價位產品是作銷量和渠道貢獻的。它們的銷量降低了管理成本和運營成本，其價值并不是簡單的利潤率可以衡量的;同時，它拉開了三、四級市場，能為企業實現更大的渠道廣度;它也避開了國際企業的競爭壓力，畢竟價格有優勢。
新品牌還有一個大的機會，就是高端和中端的洗衣液。這是一個朝陽行業。洗衣粉的變革正在悄悄發生，雖然還很漫長，但終究有一天會像香皂演化為沐浴露一般，成為一個巨大的市場。
品類的機會
我們通常是在現有品牌中去延伸品類，分享品牌的成果。比如，一個洗發水品牌通常的品類延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因為它們有很大的關聯度。
這個方法是正確的，但幾乎所有洗發水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，銷售不甚理想。
為什么?難道品類延伸錯誤了嗎?
品類延伸沒錯，錯的是延伸品類的數量和產品結構設計——品種一點點，銷量一點點，推廣一點點。
沐浴露其實是一個大市場，將沐浴露的概念做細，規格做多，品類齊全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的規模化，必將爆發出一個潛力巨大的市場。
而啫哩水品類則應推出啫哩膏、彈力素、發蠟、發膜等其他產品，形成護發規模。護發成系列了，銷量也就成系列了。
這兩個品類畢竟大部分人在做，還不能稱為完全的藍海。真正的品類藍海是護發素。
國際品牌都去做精華素了，對護發素不屑一顧。而國內的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗發水和護發素的分開使用，已經成為越來越多消費者的認知和習慣，但是護發素的產品和規模卻不能與洗發水配套，洗發水的選擇非常多，而護發素明顯偏少。
護發素一定會發展成為洗發水那樣大的品類，多概念、多規格、多價格、多選擇、多推廣，誰走在了前面，誰就能成為這個藍海的領先者。護發素是我們當前最重要的品類機會。
品牌和品類的機會是需要不斷分析、思考和研究的。市場瞬息萬變，發現了機會就要把握機會，否則機會就只能成為明日黃花。
在新渠道尋找藍海
在日化行業，談得最多的永遠是終端渠道和流通渠道。一會兒終端為王，一會兒流通制勝，幾乎所有的日化企業都在為終端而促銷，為小店和批發商制定流通政策。當然，這兩個渠道帶來的回報也是巨大的。
這兩年還流行另一個渠道——專業化妝品店，也就是用專業線美容化妝企業的手法賣日化，專賣店的經銷商、專賣店的操作模式、專賣店的定價和促銷。
有幾個企業通過這種方式獲得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企業也跟風而上，開發高檔精裝產品，套用模式去推廣銷售，甚至還創新了一種封閉模式。最終，大部分企業因為沒有摸到竅門而鎩羽而歸。
除了終端和流通，日化企業就沒有其他路了嗎?其實不然，渠道也有藍海，那就是電子商務和國際貿易。
大部分企業不重視電子商務，認為這一塊沒有什么銷量。其實這是一個非常重要的未來渠道，隨著電子化的普及，人們購物習慣的變化，電子商務會成為一個重要的消費平臺，只是現在中低值的產品還沒有成為電子商務的主流而已。日化企業應在對應的產品上開發適合電子商務的產品，DHC郵購的成功也印證了電子商務的巨大機會。
國際貿易也是非常大的一個市場，尤其是鄰近的東盟市場潛力無限。東盟國家的經濟發展很快，大部分市場正處于我國上世紀90年代的情形，有大量的消費需求，但是缺乏更多的商品選擇，尤其是洗發護發領域，品牌和品類都缺乏。
同時，那里的銷售推廣手段落后單一，競爭薄弱，充滿機會。小企業甚至可以考慮在越南或泰國操作，或聯營設廠，或聯合經營，把握好了，就能成為他國的名牌和領導品牌。
這兩個渠道日化企業不重視或不專業，誰走到了前面，誰就擁有了藍海。迅速做大要靠品牌和品類機會。當前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功。
