海爾外聘高管離職：1+1+N模式遭遇尷尬
http://www.cnkawayi.cn 2008-12-16 10:39 中企顧問網(wǎng)
本文導(dǎo)讀：海爾外聘高管離職：1+1+N模式遭遇尷尬，提供能源礦產(chǎn)、石油化工、IT通訊、房產(chǎn)建材、機械設(shè)備、電子電器、食品飲料、農(nóng)林牧漁、旅游商貿(mào)、醫(yī)藥保艦交通物流、輕工紡織等行業(yè)專業(yè)研究報告
近日，海爾集團內(nèi)部傳出消息，一位頗受推崇的海爾外聘惠普系專家陳廣乾已經(jīng)決定離職。據(jù)稱，讓他做出這個決定的是“身體原因”。目前陳廣乾正在北京休假，月末會回到海爾處理相關(guān)事宜。
此前，外聘的人力資源部負責人(原IBM公司)也在數(shù)月前離開了海爾。
海爾一位本部長 (指子公司總經(jīng)理)不無擔心的表示，“1+1+N”有可能成為“夾生飯”。流程再造的成果也很難馬上顯現(xiàn)出來。對于流程再造的價值評估，也比較困難。
變革陣痛
陳廣乾曾經(jīng)是惠普的顧問，后來加盟海爾任首席信息官，為海爾的流程再造、解決信息孤島問題立下汗馬功勞。
2007年4月26日，海爾集團為了加快國際化進程，開始1000天流程再造的管理變革。
在千日再造中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。第一個1叫“外1”，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫“內(nèi)1”，代表海爾原來的管理者；“N”代表團隊。
“‘1+1+N’到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入產(chǎn)出來算。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行呢？還很難說。”張瑞敏曾表示。張瑞敏預(yù)測，在流程再造過程中，一定會有很多“陣痛”。
梁旭與陳廣乾的融合，曾被認為是“1+1+N”模式的一個成功案例。
梁旭，原海爾集團IT事業(yè)部部長。從1999年進入海爾以來，在推進實現(xiàn)海爾管理創(chuàng)新和品牌國際化上起到了重要的作用。海爾的“流程再造”工程啟動后，IT事業(yè)部歸到了陳廣乾領(lǐng)導(dǎo)的新部門——PSI。
據(jù)說海爾集團高層經(jīng)常拿陳廣乾來舉例。“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”
但據(jù)海爾內(nèi)部傳出的消息稱，梁旭已在數(shù)月前離開海爾。流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。業(yè)界認為，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部)的工作遭遇重創(chuàng)，這個部門的“1+1+N”的人事結(jié)構(gòu)受到很大影響。
業(yè)界對于陳廣乾離職的猜測也有不同版本。
國內(nèi)知名管理專家陳明亮對本報表示，海爾流程再造屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。如果專家無力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨�，變革就起不到相�?yīng)的效果。而專家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)、是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有很大的關(guān)系。
近日，海爾集團內(nèi)部傳出消息，一位頗受推崇的海爾外聘惠普系專家陳廣乾已經(jīng)決定離職。據(jù)稱，讓他做出這個決定的是“身體原因”。目前陳廣乾正在北京休假，月末會回到海爾處理相關(guān)事宜。
此前，外聘的人力資源部負責人(原IBM公司)也在數(shù)月前離開了海爾。
海爾一位本部長 (指子公司總經(jīng)理)不無擔心的表示，“1+1+N”有可能成為“夾生飯”。流程再造的成果也很難馬上顯現(xiàn)出來。對于流程再造的價值評估，也比較困難。
變革陣痛
陳廣乾曾經(jīng)是惠普的顧問，后來加盟海爾任首席信息官，為海爾的流程再造、解決信息孤島問題立下汗馬功勞。
2007年4月26日，海爾集團為了加快國際化進程，開始1000天流程再造的管理變革。
在千日再造中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。第一個1叫“外1”，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫“內(nèi)1”，代表海爾原來的管理者；“N”代表團隊。
“‘1+1+N’到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入產(chǎn)出來算。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行呢？還很難說。”張瑞敏曾表示。張瑞敏預(yù)測，在流程再造過程中，一定會有很多“陣痛”。
梁旭與陳廣乾的融合，曾被認為是“1+1+N”模式的一個成功案例。
梁旭，原海爾集團IT事業(yè)部部長。從1999年進入海爾以來，在推進實現(xiàn)海爾管理創(chuàng)新和品牌國際化上起到了重要的作用。海爾的“流程再造”工程啟動后，IT事業(yè)部歸到了陳廣乾領(lǐng)導(dǎo)的新部門——PSI。
據(jù)說海爾集團高層經(jīng)常拿陳廣乾來舉例。“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”
但據(jù)海爾內(nèi)部傳出的消息稱，梁旭已在數(shù)月前離開海爾。流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。業(yè)界認為，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部)的工作遭遇重創(chuàng)，這個部門的“1+1+N”的人事結(jié)構(gòu)受到很大影響。
業(yè)界對于陳廣乾離職的猜測也有不同版本。
國內(nèi)知名管理專家陳明亮對本報表示，海爾流程再造屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。如果專家無力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨�，變革就起不到相�?yīng)的效果。而專家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)、是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有很大的關(guān)系。
此前，外聘的人力資源部負責人(原IBM公司)也在數(shù)月前離開了海爾。
海爾一位本部長 (指子公司總經(jīng)理)不無擔心的表示，“1+1+N”有可能成為“夾生飯”。流程再造的成果也很難馬上顯現(xiàn)出來。對于流程再造的價值評估，也比較困難。
變革陣痛
陳廣乾曾經(jīng)是惠普的顧問，后來加盟海爾任首席信息官，為海爾的流程再造、解決信息孤島問題立下汗馬功勞。
2007年4月26日，海爾集團為了加快國際化進程，開始1000天流程再造的管理變革。
在千日再造中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。第一個1叫“外1”，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫“內(nèi)1”，代表海爾原來的管理者；“N”代表團隊。
“‘1+1+N’到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入產(chǎn)出來算。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行呢？還很難說。”張瑞敏曾表示。張瑞敏預(yù)測，在流程再造過程中，一定會有很多“陣痛”。
梁旭與陳廣乾的融合，曾被認為是“1+1+N”模式的一個成功案例。
梁旭，原海爾集團IT事業(yè)部部長。從1999年進入海爾以來，在推進實現(xiàn)海爾管理創(chuàng)新和品牌國際化上起到了重要的作用。海爾的“流程再造”工程啟動后，IT事業(yè)部歸到了陳廣乾領(lǐng)導(dǎo)的新部門——PSI。
據(jù)說海爾集團高層經(jīng)常拿陳廣乾來舉例。“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”
但據(jù)海爾內(nèi)部傳出的消息稱，梁旭已在數(shù)月前離開海爾。流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。業(yè)界認為，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部)的工作遭遇重創(chuàng)，這個部門的“1+1+N”的人事結(jié)構(gòu)受到很大影響。
業(yè)界對于陳廣乾離職的猜測也有不同版本。
國內(nèi)知名管理專家陳明亮對本報表示，海爾流程再造屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。如果專家無力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨�，變革就起不到相�?yīng)的效果。而專家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)、是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有很大的關(guān)系。
近日，海爾集團內(nèi)部傳出消息，一位頗受推崇的海爾外聘惠普系專家陳廣乾已經(jīng)決定離職。據(jù)稱，讓他做出這個決定的是“身體原因”。目前陳廣乾正在北京休假，月末會回到海爾處理相關(guān)事宜。
此前，外聘的人力資源部負責人(原IBM公司)也在數(shù)月前離開了海爾。
海爾一位本部長 (指子公司總經(jīng)理)不無擔心的表示，“1+1+N”有可能成為“夾生飯”。流程再造的成果也很難馬上顯現(xiàn)出來。對于流程再造的價值評估，也比較困難。
變革陣痛
陳廣乾曾經(jīng)是惠普的顧問，后來加盟海爾任首席信息官，為海爾的流程再造、解決信息孤島問題立下汗馬功勞。
2007年4月26日，海爾集團為了加快國際化進程，開始1000天流程再造的管理變革。
在千日再造中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。第一個1叫“外1”，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫“內(nèi)1”，代表海爾原來的管理者；“N”代表團隊。
“‘1+1+N’到最后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入產(chǎn)出來算。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行呢？還很難說。”張瑞敏曾表示。張瑞敏預(yù)測，在流程再造過程中，一定會有很多“陣痛”。
梁旭與陳廣乾的融合，曾被認為是“1+1+N”模式的一個成功案例。
梁旭，原海爾集團IT事業(yè)部部長。從1999年進入海爾以來，在推進實現(xiàn)海爾管理創(chuàng)新和品牌國際化上起到了重要的作用。海爾的“流程再造”工程啟動后，IT事業(yè)部歸到了陳廣乾領(lǐng)導(dǎo)的新部門——PSI。
據(jù)說海爾集團高層經(jīng)常拿陳廣乾來舉例。“陳廣乾和我們原先這塊工作的負責人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標是一個，就是打造世界上信息化第一的信息系統(tǒng)，他倆協(xié)調(diào)得很好。”
但據(jù)海爾內(nèi)部傳出的消息稱，梁旭已在數(shù)月前離開海爾。流程系統(tǒng)創(chuàng)新是海爾千日流程再造工作的核心。業(yè)界認為，梁旭和陳廣乾的先后離職將使海爾PSI(流程系統(tǒng)創(chuàng)新部)的工作遭遇重創(chuàng)，這個部門的“1+1+N”的人事結(jié)構(gòu)受到很大影響。
業(yè)界對于陳廣乾離職的猜測也有不同版本。
國內(nèi)知名管理專家陳明亮對本報表示，海爾流程再造屬于企業(yè)行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。如果專家無力改變其思維模式，而單純?nèi)ジ淖兤湫袨�，變革就起不到相�?yīng)的效果。而專家能否真正發(fā)揮其作用，與企業(yè)是否有充分的授權(quán)、是否有資金、人員等相關(guān)資源的傾斜都有很大的關(guān)系。
