經驗表明，經濟周期和并購周期的曲線高度一致。經濟衰退后的復蘇往往伴隨著大規模的并購浪潮。19世紀末以來全球5次大規模的并購浪潮中前四次均發生在衰退后的復蘇期中。并購活動由弱弱合并，以強并弱逐漸轉向強強合并，由國內并購轉向跨國并購，銀行逐步成為并購的主角；反壟斷法的出臺，金融自由化的推進，促使并購形式由較單一的橫向并購逐步轉向縱向。..整合是決定并購成敗的關鍵。研究發現，在宣布收購日前后1個月的時間里，無論是大規模的收購還是小規模的收購，收購方的整體表現較差。2/3的并購以失敗而告終。在銀行并購失敗的案例中，50%以上的失敗原因是出在整合階段，所以整合是決定并購成敗的關鍵。

    通過大通曼哈頓，匯豐，瑞士銀行等經典成功或失敗案例的分析，我們得到幾點啟發：成功的并購需要收購者制定清晰的戰略目標和周密的整合計劃，雙方能夠優勢互補，時機的選擇也很關鍵。在并購后的短期內，銀行的效率指標可能會出現一定惡化，但中長期看并購效率是可以實現的。沒有十全十美的并購，但清晰的戰略目標，精密的整合計劃可以使結果讓很多方面滿意。

    中國銀行業并購的現狀和并購地域的戰略選擇。我們認為反壟斷法的頒行不會對國內銀行的并購趨勢產生影響。國有大銀行的國內分支機構已較為充足，目前已完成的國內并購主要集中于股份制銀行和小銀行之間的強弱并購。從海外并購的地域選擇上看，考慮到文化、地域、金融市場和法律完善程度等因素，我們認為國內銀行海外并購可以選擇以從香港和東南亞成熟市場到中東及澳洲，再到歐美市場為主線，以非洲拉美等發展中或不發達國家為輔線的方式。同時需要把握好區域經濟危機提供的并購時機，如關注次貸危機的進展，也許會有好的并購機會出現。

    一、并購浪潮發生時間的歷史規律

    經驗表明，經濟周期和并購周期的曲線高度一致。經濟衰退后的復蘇往往伴隨著大規模的并購浪潮。

    從19世紀末到當前，全球共發生過5次大規模的并購浪潮。其中前四次均發生在經濟衰退后的復蘇周期中，最近一次并購浪潮開始于上世紀90年代以來的經濟全球化進程中，金融自由化的推進又成為本輪并購的助推器。

    從并購的演變趨勢上主要存在以下幾個特點，一是并購活動由弱弱合并，以強并弱逐漸轉向強強合并，甚至超強并購；二是反壟斷法的出臺，金融自由化的推進，促使并購形式由比較單一的橫向并購逐步轉向縱向并購，銀行業務趨向全能化；三是隨著經濟全球化的推進，并購區域由國內并購轉向跨國并購。

    從并購主體看，第一次并購浪潮的主體是實業企業，當時銀行的數量雖多，但實力普遍弱小，銀行只是并購的配角，后來隨著銀行實力的壯大，銀行逐步成為并購的主角。

    三、并購成敗的經典案例分析

    下面我們通過研究幾筆經典的案例希望獲得銀行并購中的經驗教訓，包括三家成功的案例和兩家失敗的案例。

    成功案例一：大通曼哈頓的三次收購

    大通曼哈頓銀行在1990s經歷了三次較為成功的并購，包括1995年收購化學銀行，而化學銀行在之前的1991年已收購了漢諾威制造商銀行，2000年，大通曼哈頓銀行又收購了JP摩根。

    在每次收購后，公司的盈利能力均獲得了顯著提升。這種理想結果的出現并非偶然，而是源于大通曼哈頓銀行獨特的價值觀，清晰的戰略方向和執行能力。譬如在收購化學銀行之后，大通曼哈頓并不是獨斷專行地選擇自己喜歡的管理層，而是雙方共同選舉產生新的管理團隊，從而提高了團隊的凝聚力。為了更好地實施并購后的整合目標，公司制定了MOM（Merger Oversight Model）模型，即專門針對并購中容易忽略的問題制定的模型，為整合提供了實用和細致的框架。

    成功案例三：花旗和旅行者集團的合并

    1998年花旗和旅行者集團的合并規模上創下了有史以來的最高紀錄，目標在于成為提供一站式金融服務的全能金融平臺。

    雙方的業務優勢互補效應突出，合并公布當天雙方股價上漲均超過10%，消息公布后雙方股價表現也一直較為穩定。

    盡管公司領導盡量保持投資銀行和商業銀行的獨立，但1998年秋也面臨過一些文化沖突。

    失敗案例一：瑞士銀行(SBC)收購瑞士聯合銀行(UBS)

    1997年底，瑞士銀行(SBC)收購瑞士聯合銀行(UBS)，應該說此次收購充分具備成功并購的要素，甚至被專業媒體稱為“上帝導演的合并”。因為首先瑞士銀行在并購方面具備一定經驗，事實上，在1997年之前的幾年中瑞士銀行已成功處理過一些規模較小的銀行并購事件，并創造了良好的業績。其次，雙方的業務具有較好的互補性，UBS是一流的投資銀行，SBC則是一流的商業銀行，雙方在資產管理業務上均有較強的實力，市場預期雙方的合并有望創造全球一流的全能銀行。

    但進展并沒有預期的順利。首先是SBC的調查人員在盡職調查中沒有發現UBS下轄的長期資本管理公司(LTCM)存在巨大的風險暴露。LTCM在亞洲金融危機中被迫宣布破產，這不僅瑞銀集團損失了巨額利潤，而且導致瑞銀集團董事長被迫下臺，大批高層管理人員引咎離職。但也許LTCM問題是導火索，深層次原因在于利益沖突和文化沖突。

    當SBC與UBS合并時，原UBS的投資銀行人才卻紛紛跳槽。許多來自UBS的投行人士表示，他們感到自己沒有被新的公司接受，在新的瑞銀集團得不到平等待遇，盡管他們能夠拿到比原先更高的薪水。投資銀行和商業銀行文化的差異沒有得到較好的處理可能也是加劇員工矛盾的原因之一。

    幾點啟發:

    通過這幾個經典案例的分析，我們得到以下幾點啟發：

    并購必須目標清晰，雙方能夠優勢互補，時機的選擇也很關鍵。

    投資者必須在并購可能的長期收益和必須的短期代價之間進行權衡，在并購后的短期內，銀行的效率指標可能會出現一定惡化，但經過若干年的整合后，并購效率是可以實現的。

    整合階段是決定并購能否成功的關鍵，這需要制定周密的整合計劃。

    并購是否成功有時在收購進行幾年之后也難以辨別，因為我們無法知道并購不發生情況下的表現。

    雖然沒有十全十美的并購，但清晰的戰略目標和精密的整合計劃可以使最后的結果讓很多方面滿意。

    四、中國銀行業并購現狀和戰略方向

    1、反壟斷法的頒行不會影響我國銀行業的并購趨勢

    從政策層面上看，各國政府出于本國經濟和政治利益考慮，為增強本國金融機構的競爭力，均在法律和稅收上對本國銀行的境外并購給予積極支持，但同時也對外國金融機構并購本國機構持審慎態度。如美國雖曾限制國內銀行跨州并購，但從未限制本國銀行的跨國并購，花旗等大型銀行的國外覆蓋率遠高于國內覆蓋率。

    我們認為反壟斷法的頒行不會對國內銀行的并購趨勢產生影響。

    近日公布的《中華人民共和國反壟斷法》第七條明確指出：

    “國有經濟占控制地位的關系國民經濟命脈和國家安全的行業以及依法實行專營專賣的行業，國家對其經營者的合法經營活動予以保護，并對經營者的經營行為及其商品和服務的價格依法實施監管和調控，維護消費者利益，促進技術進步。”銀行業在這一行業范疇之內。由于銀行業是經濟和金融的核心，尤其是對于社會主義國家來說，保證國內商業銀行的控制地位主要是出于國家安全戰略和金融穩定考慮。在美國和其他國家，也普遍將反壟斷因素和國家安全因素分離開來考慮。

    而且國有大銀行的國內分支機構已較為充足，在國內的市場份額已遠遠超過國際平均水平（如2007年中國國內第一大銀行工行總資產的市場份額為16.5%，美國國內第一大銀行美洲銀行總資產的市場份額為13.9%），沒有必要繼續在國內并購，國內并購更多集中于股份制銀行和小銀行之間的強弱并購。

    2、我國商業銀行海外并購戰略展望

    對于我國商業銀行的海外并購，我們認為宜采用由近及遠的戰略。

    由于香港和東南亞成熟地區和我們國家文化最為接近，地域最為臨近，貿易往來頻繁，金融市場相對發達，法律法規相對完善，這樣有助于帶來更多的金融資源和業務機會，降低文化融合的難度和經營風險，學習先進的經營管理經驗，為進入更高的市場打下基礎。考慮到這幾點因素，我們建議海外并購可以首選香港和東南亞成熟地區。

    然后是中東及澳洲。進入中東市場是因為中東石油資源最豐富，進入該地區符合我國的國家戰略，而且中東地區非常富裕，金融資源豐富。進入澳洲市場主要是由于澳洲的經濟文化氛圍與歐美比較接近，有利于為進入歐美市場做準備。

    由于歐美市場是金融市場最為發達，金融服務要求最高，市場開掘潛力也相對較小，而且歐美大多數金融監管機構對中資銀行進入當地設置了較高的門檻，所以建議將歐美視為重點關注的最后一站。

    非洲拉美等發展中或不發達國家可以作為輔助目標，因為這些地區潛在的業務機會和發展空間較為可觀，但國家風險也相對較大。

    事實上，從已進行的海外并購看，也正是遵循這一路線。

    國有大銀行的海外并購已有較長歷史，早在1994年，建行就收購了香港大新金融集團的全資附屬銀行，香港工商銀行40%的股權(此后這一比例逐步上升到70%)，并更名為建新銀行。2006年以來，工商銀行平均每年都有一次跨國并購。隨著股份制銀行國內業務的快速壯大，資本實力的大幅增強，近年來部分股份制銀行也加入到海外擴張的隊伍中來。并購金額也在不斷提高。

    我們認為國內銀行應在明確自身戰略定位的基礎上，找準目標進行收購，同時需要把握好并購的時機和風險，正如我們在第一部分強調的，區域經濟危機或金融危機往往能夠提供并購的好時機。國內銀行可以關注次貸危機的進展，也許會有好的并購機會出現。

    3、對招行收購永隆的看法

    招行收購永隆是迄今以來國內銀行對成熟市場銀行絕對控股型收購的最大一筆。我們認為從戰略目標和收購價略高上看，招行收購永隆類似美洲銀行收購艦隊波士頓，存在地域互補和業務互補效應的潛能，符合公司戰略方向。

    對于收購價的問題，我們的看法是，收購價略高，但不應以此作為評價該筆收購成功與否的關鍵。首先，在現金收購和控股型收購中，被收購方要求的價格高是比較普遍的；其次，香港市場可供收購對象越來越少，未來幾年內是否存在更好機會有不可預測性。

    而且考慮到07年永隆受次貸影響盈利下滑，如果兩年以后看收購價，會顯得低一些。消息公布后收購方招商銀行股價下跌，這是并購中的常見現象。

    整合是判斷該筆收購的關鍵，但招行是否制定了并購后嚴密的整合計劃和經營目標我們尚不知曉，整合效果以及公司能否藉此積累充分的國際化經營經驗需要時間檢驗。